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레몬베이스 Engineering Team이 일하는 방식을 좀 더 널리 알리기 위해 진행한 인터뷰입니다. 추가영(Content Manager)이 묻고, 이진만(Software Engineer)이 답변했습니다.
- 도전적인 업무를 선뜻 맡을 수 있는 심리적 안전감은 어디서 오는지
- 문제의 핵심을 파악하는 커뮤니케이션 능력을 키우기 위해선 어떤 노력이 필요한지
- 자신뿐 아니라 팀 전체의 '건강한 성장'을 위해 노력하는 엔지니어는 어떻게 일하는지
궁금하시다면 가볍게 읽어보세요.
이 인터뷰는 2021.08 진행된 인터뷰로, 시일이 지남에 따라 조직 구성이나 일하는 방식 등 일부 out-dated 된 내용이 있을 수 있습니다. 과거 기록 또한 팀이 거쳐온 소중한 성장 과정이기에 업데이트하지 않고 남겨두고 있으며, 최신화된 내용이 궁금하신 분들은 레몬베이스 엔지니어링 그룹 페이지를 확인해주세요
Q. 자기소개 부탁드려요.
레몬베이스의 리뷰 제품을 집중적으로 만드는 스쿼드에 소속돼 있는 엔지니어, 이진만입니다. 레몬베이스에선 제이미(Jamie)라고 부릅니다. '리뷰 스쿼드'는 레몬베이스의 리뷰 제품을 '어떻게 하면 고객들이 더 잘 쓸 수 있을지, 더 많은 고객들이 제품에 만족할 수 있을지'를 고민하면서 짧은 주기로 제품을 개선해나가고, 이 과정을 통해 학습하는 사이클을 빠르게 반복(iteration)하는 목적 조직입니다.
Q. 레몬베이스에서 엔지니어로서 어떤 일을 하나요? 제이미가 최근 일주일 동안 시간을 가장 많이 쓴 일을 중심으로 설명해 주세요.
지난 6월 목표 제품 출시와 함께 유료화 후 스쿼드가 구성되면서 팀을 새롭게 빌딩(구축)하는 과도기를 지나고 있습니다. 그래서 엔지니어지만 구성원의 심리적 안전감을 높이기 위한 활동을 기획하고, 회고를 진행하는 등의 일에 시간을 많이 썼네요. 내부적으로 팀 빌딩을 하는 동안에도 고객들은 제품을 이용하고 있기 때문에 고객들의 요청에 대응하거나 기능을 개선하는 일도 병행하고 있고요.
스포티파이의 조직 구조. 레몬베이스의 성과관리 소프트웨어는 현재 리뷰, 목표, 1:1 미팅 세 가지 제품으로 구성돼 있고, 리뷰와 목표-1:1 제품을 만드는 두 개의 스쿼드가 운영되고 있다.
또, 스쿼드가 아닌 프론트엔드/벡엔드 챕터(기능 조직)에서도 '더 빨리 달리기 위해선 무엇을 해야 할지'를 고민하고 있어요. 예를 들어, 다중 테스트 환경을 구축하거나 보다 나은 인프라 모니터링 환경을 만들기 위한 방안 등을 논의합니다.
통상적으로는 새로운 기능을 개발하거나 고객의 불편사항에 대한 대응 등 '고객의 문제를 해결하기 위한 개발 업무'에 일주일 중 60% 정도의 시간을, 기획/플래닝을 포함한 설계에 30%, 엔지니어링 팀이나 리뷰 스쿼드가 아닌, 다른 팀에서 하고 있는 업무를 파악해 각각의 영역에서 축적된 지식을 소화하는 등 레몬베이스가 하나의 팀으로 유지되기 위해 필요한 활동에 10% 정도의 시간을 씁니다.
다른 팀에서 하는 업무에 관심을 갖는 데는 개인적인 호기심도 작용합니다. 모든 업무에 똑같은 관심을 기울일 수는 없고, HR 분야의 지식(domain knowledge), Customer Success, 데이터, 콘텐츠 등과 관련된 업무 내용을 좀 더 관심 있게 지켜보고 있어요. 그리고 업무의 과정이나 결과에서 제가 느낀 점이나 의견을 내면 업무 자체에 도움을 줄 수도 있지 않을까 기대하는 것도 있고요. 퇴근길에 30분 혹은 휴식을 취할 때 슬랙에서 읽지 않은 메시지를 보면서 다른 팀의 업무 진행 상황을 파악하는 등 루틴을 만들어가고 있어요.
Q. 레몬베이스 엔지니어링 팀 고유의 일하는 방식 혹은 문화 측면에서 제이미가 강조하고 싶은 것이 있나요?
두 가지는 꼭 강조하고 싶네요. 첫 번째는 오류가 발생하거나 장애가 났을 때 원인 제공자가 누구인지(who)를 찾기보다 문제 해결을 위해 무엇(what)을 해야 할지에 집중하는 것이 팀의 문화로 자리잡혀 있습니다. 누구든 문제 상황을 겪을 수 있다고 생각하고, 다 같이 자기 일인 마냥 도와주기 때문에 심리적으로 안정되고, 문제가 생기면 도움을 받을 수 있다는 믿음이 깔려있기 때문에 엔지니어로서 도전적인 업무를 맡는 데도 주저함이 없는 것 같아요.
두 번째는 이런 문화를 바탕으로 꼭 오류에 대응하는 상황이 아니라, 어떤 일을 할 때 의견과 조언, 도움이 필요할 때면 언제든지 요청할 수 있고 또 요청을 받으면 도움을 주려고 하는 문화가 형성되어 있다는 점도 알리고 싶습니다. 한마디로, 문제를 같이 풀어나가는 문화라고 할 수 있겠네요.
Q. '문제를 같이 풀어나가는 문화'를 바탕으로 제이미가 맡았던 혹은 앞으로 기꺼이 맡고 싶은 '도전적인 업무'엔 어떤 것이 있나요?
도전적인 업무란 건, 안 해본 일, 경험하지 못한 일을 포함한다고 생각해요. 그래서 새로운 기술을 도입한다든지 그동안 고려하지 않았던 문제를 고려해야 하는 상황이 모두 도전적일 수 있죠. 그런 측면에서 보면, 고객사가 늘어나면서 대량의 정보를 처리해야 하는 문제를 푸는 것도 도전적인 업무의 예가 될 수 있겠네요.
제가 앞으로 도전하고 싶은 업무도 대량의 데이터를 수집하고 분석하고, 이를 시각화하는 일을 빠르게, 잘할 수 있는 기능을 개발하는 일입니다. 백엔드의 로그 데이터를 어떻게 분석할 것인지, 프론트엔드에서 개인별 리뷰 결과를 어떻게 더 쉽게 파악할 수 있도록 시각화할지 등이 모두 도전해보고 싶은 과제입니다.
Q. '언제든 도움을 요청할 수 있는 문화'도 자리잡았다고 강조했습니다. 구체적으로 어떤 도움을 주고받는지도 궁금하네요.
지금 겪고 있는 문제가 무엇인지와 지금까지 문제를 해결하기 위해서 시도한 것, 파악한 것에 대해 명확히 알리면, 팀에서 같이 고민해주는 크루들이 꼭 나타납니다. 문제를 해결하기 위해서 같이 리서치를 하거나 함께 코드를 짜기도 하고요. 예를 들어, 목표 제품에서 담당자 혹은 담당 조직 이름을 키워드로 검색해서 필터링한 뒤 해당 목표만 화면에 표시되도록 하는 기능을 소프트웨어 엔지니어인 왓썹(Whatsup)이 개발하고 있었는데, 검색어 입력이 느려지는 현상이 나타나는 문제에 부딪힌 적이 있어요. 당시에 제임스(James)와 저까지 문제 해결에 나서 반나절 정도 피튀기는 논쟁을 거친 뒤 원인을 찾고 문제를 풀어냈던 경험이 있습니다.
Q. 제이미니까 답변할 수 있는 질문을 하나 드리겠습니다. 2017년 11월 얼리브(레몬베이스의 전신)에 합류한 초창기 멤버입니다. 당시엔 지금의 문화와 다른 점이 있었나요?
얼리브에서부터 레몬베이스로 이어져오고 있는 문화의 근본은 변하지 않은 것 같아요. 문제를 풀기 위해서 무엇을 해야 할지를 톱다운(top-dowm, 하향식)으로 정하는 것이 아니라, 각자의 전문 분야가 있으니 무엇을 해야 할지 함께 이야기하고 함께 실행하는 방식은 얼리브에서부터 이미 뿌리내렸던 것 같고, 서로의 의견을 존중하는 문화는 처음부터 있었던 걸로 기억합니다. 누구의 의견이라도 귀기울여 듣는 CEO 제이슨(Jason)의 개인적인 성향도 문화로 녹아든 것 같고요.
코워킹/코리빙 공간 O2O(온오프라인 연계) 서비스에서 HR SaaS(서비스형 소프트웨어)란 새로운 비즈니스모델로 피봇하는 과정에서 당시 얼리브 구성원 모두에게 의견을 묻는 절차를 거쳤어요. '앞으로 이런 방향으로 피봇하려고 하는데, 어떻게 생각하는지'를 물었고, 방향 전환에 동의하지 않으면 팀으로서 일하기 어려우니 이후로도 팀 빌딩 과정을 계속 거쳐왔죠.
Q. 피봇에 대해서 당시 구성원으로서 제이미는 어떻게 받아들였나요?
완전히 다른 비즈니스모델(BM)로 전환했지만 HR SaaS가 새롭고 좋다고 생각했습니다. '좋다'의 의미는, 즉, 피봇을 긍정적으로 받아들일 수 있었던 이유는 아직 한국 시장에선 완전히 자리잡지 않은 BM이라, 매우 귀한 경험을 할 수 있을 것이라고 생각했기 때문입니다.
개인적으로는 HR에 대한 관심과 어드민(관리자) 기능 개발에 대한 유쾌한 기억이 긍정적으로 작용하기도 했습니다. 재밌게 일할 수 있는 문화와 구성원들간의 친밀감이 서로 간의 동기 부여에 어떤 영향을 미치는지에 대해 관심이 많습니다. 규모가 작은 스타트업에서 일하다 보니, 회사가 커지면 기업 문화는 어떻게 변할까, 성장 단계마다 맞는 제도가 있을까? 변하지 않는 가치가 있을까, 있다면 무엇일까? 어떻게 그 가치를 지켜나갈 수 있을까? 등등의 의문이 생깁니다. 팀의 문화를 만들어가는 과정에 기여하고 싶다는 생각도 있고요.
과거 리디에서 스토어 페이지를 개발했던 기억도 났습니다. 내부에서 쓸 어드민 기능을 개발하고 이 기능을 활용할 구성원이 기뻐했을 때의 기억이 뇌리에 남았죠. "너무 편리해졌어요"란 반응에 더 신나게 개발했던 기억이 아직도 생생합니다. 이 기억을 레몬베이스 제품에 투영하면, 고객사 어드민이 리뷰 작성을 독려하고 취합하는 등의 관리 업무에 쓰는 시간을 줄이고 더 생산적인 일에 시간을 쓸 수 있도록 하겠다는 목표에 초점을 맞출 수 있을 것이고, 그렇다면 스토어 페이지 개발 당시와 비슷한 맥락에서 보람을 느낄 수 있을 것이란 생각했어요. 그럼 좋겠다, 잘할 수 있겠다는 마음이 들더라고요. '회사와 구성원의 건강한 성장'이란 비전에도 공감이 되었고, 그래서 피봇 이후에도 조직에 남게 되었습니다.
Q. 제이미가 경험한 이전 조직과는 달랐나요?
병역 특례로 처음 일을 시작한 회사는 정부 용역사업을 맡아서 하던 곳으로, 지금의 레몬베이스와는 많이 다른 조직이었어요. 각자 맡은 일을 처리하기 바빠서 남을 도와준다든지, 자신이 겪고 있는 문제를 말하는 것 자체를 이상하게 받아들이는 분위기였어요. 그러다보니 문제가 발생하면 근본적으로 해결하려고 하기보단 임시방편으로 1~2개월 정도는 문제가 드러나지 않도록 동작하게 하는 데만 신경쓰게 되더라고요. 사회초년생으로서 이런 조직을 경험한 뒤 얼리브에 합류하니 '나만이 아니라, 다른 누구라도 일을 하다 보면 문제점을 발견할 수 있고, 이 문제점에 대해서 언제든 이야기할 수 있고, 문제 해결을 통해 서로의 성장에 도움이 되고자 하는 문화'가 특히 좋았을 수밖에요.
Q. 제품을 만드는 메이커로서, 제이미가 중요하게 생각하는 가치가 있나요? 있다면, 무엇인가요?
최근엔 제품이 근본적으로 어떤 문제를 해결할 수 있을지에 대해 더 많이 고민하는 것 같습니다. 제품이 출시되었을 당시엔 막연히 누구든 많이 썼으면 좋겠다고 생각했었는데, 요즘엔 많이 바뀌었어요. 하나의 회사라도 레몬베이스의 제품을 써서 회사가 더 성장했다든지, 일하는 방식이 바뀌었다든지 '회사와 구성원의 건강한 성장'에, 실질적인 변화에 도움을 주는 데 제품의 진정한 가치가 있다고 생각합니다.
레몬베이스는 기업대기업(B2B) 소프트웨어를 제공하고 있지만 고객사의 어드민과 구성원을 대상으로 한 기업대소비자(B2C) 제품처럼 실제 사용자에게 필요한 기능 개선에도 신경을 많이 쓰고 있는데요. 이 과정에서 고객의 고충(VOC)에 귀기울여 문제에 공감하면 개발에 더 몰입하게 되는 것 같고요.
1:1 미팅 어젠다와 코멘트를 장문으로 혹은 여러 항목으로 나눠서 작성할 경우 필요한 줄바꿈 기능을 개발한 뒤 테스트해본 화면. Jamie가 해당 기능 출시를 알린 슬랙 스레드 캡처.
예를 들어, 1:1 미팅 어젠다와 코멘트를 입력하는 기능은 처음엔 단문이나 키워드 위주로 작성될 것이란 시나리오 하에 줄바꿈을 할 수 없도록 개발되었는데, 더 길게 작성하고 싶다는 고객의 니즈가 여러 차례 접수되어 줄바꿈이 가능하도록 기능을 개선하는 태스크를 스스로 만들어서 빠르게 개발하기도 했습니다.
Q. 언제 일의 재미와 보람을 느끼나요?
크게 두 가지로 나눌 수 있는데요, 제품을 쓰는 고객들이 정말 좋다고 피드백을 남겨주셨을 때, 그리고 이런 피드백을 보고 행복해 하는 레몬베이스의 구성원들을 볼 때 일의 재미와 보람을 느낍니다.
기능 업데이트 소식에 대해 긍정적으로 반응한 고객 피드백을 공유하고, 이에 대해 서로의 기여를 인정하는 메시지를 주고 받은 슬랙 스레드 캡처.
Q. 반대로 언제 일이 어렵고 힘든가요?
'무엇을 해야 할지' '어떤 방향으로 성장해야 할지' 갈피를 잡지 못하면 일이 어렵고 힘들게 느껴지는 것 같아요. '지금 뭘 하고 있지, 이 일을 왜 하고 있지, 이 일을 해내면 성장할 수 있는지'가 불투명하면 일에 몰입하기 어려워지기 때문이겠죠.
Q. 제이미가 어떻게 성장하고 싶나요? 더 잘하고 싶은 것, 혹은 나아지기 위해 노력하는 것이 있다면, 무엇인가요?
문제의 핵심을 파악하는 능력을 키우고 싶습니다. 문제의 근본 원인을 파악하고 해결할 수 있는 최선의 방법을 찾는 연습을 하고 있고요. 커뮤니케이션을 통해 어떻게 문제의 핵심에 다가갈지에 대해선 책에서 방법을 찾아보기도 했는데요, 가장 도움이 되었던 책은 <개발 7년차, 매니저 1일차>입니다. 미국 실리콘밸리에서 (편집자 주: 예를 들어, 구글의 제프 딘처럼) 쭉 개발만 할지, 매니저가 될지의 갈림길에서 꼭 읽어보라고 추천하는 책이라고 해요. 이 책에선 실리콘밸리식의 팀장 리더십 자질로 강조되는 '솔직한 커뮤니케이션'의 중요성을 다시 확인할 수 있었습니다. 솔직하게 자신의 생각을 이야기하는 것이 문제점을 찾고 해결하는 커뮤니케이션의 시작점이죠.
"관리자(매니저)의 역할을 맡은 엔지니어를 위한 지침서이지만 관리 대상인 엔지니어도 읽으면 많은 도움이 되는 책입니다. 넷플릭스의 월 구독 모델을 도입해 '의류업계의 넷플릭스'라고 불리는 의류 대여 회사, 렌트더런웨이의 전 CTO 카미유 푸르니에의 저서로, 각 직급에 필요한 '개발 관리' 기술에 대한 내용을 담고 있습니다."
Jamie가 꼽은 책 속의 한줄
"업무에 관해 서로 의견 충돌이 가능한 안전한 환경을 만드는 것이 아무런 의견 충돌도 없다고 주장하는 것보다 훨씬 좋다."
논쟁이 일어나면, 제가 이해한 바를 요약해서 되묻는 과정을 거칩니다. 문제의 핵심을 짚고 있는지를 묻고 피드백을 받으면서 제대로 이해를 하지 못한 경우가 있다면, 왜 오해를 했는지, 논의가 진행되는 중에 다른 생각을 하고 있었던 것은 아닌지, 한 단어에 꽂혀서 전반적인 맥락을 파악하지 못한 것은 아닌지 반성합니다. 그렇게 스스로 단련하고 있습니다.
Q. 레몬베이스에서 일하는 동안 개인적으로 가장 성장한 부분은 무엇인가요?
기질적으로 욱하는, 급발진하는 게 있는데(웃음) 협업을 저해할 때가 있어서 바꾸려고 노력해왔고, 이 부분에서 많이 성장한 것 같습니다. 직관에 따라 주장한다든지, 저의 의견과 상반된 의견이 나오면 저에 대한 공격으로 받아들이는 경우가 많았는데, "Win by Data(Lemonbase Value 중 하나)" 객관적인 근거를 바탕으로 의견을 내는 법, 누구의 감정도 상하지 않게 논리적으로 반박하는 법을 의식적으로 훈련하면서 일하고 있어요. 반대 의견에 부딪혔을 때, (1) 상대의 의견의 핵심이 무엇인지 (2) 나의 의견과는 무엇이 다른지 (3) 어떤 의견을 따르는 것이 문제 해결에 더 도움이 될지(상대적으로 나은 의견이 무엇인지) 세 가지의 질문을 스스로에게 던지며 생각을 가다듬는 노력을 하고 있습니다.
Q. 과거에 했던 일과 비교할 때, 지금 하고 있는 일이 더 도전적인 지점이 있나요?
리뷰 스쿼드/챕터 킥오프 미팅, 스프린트 회고 등을 진행하면서 논의 과정에서 구성원들이 아이디어를 자유롭게 주고받을 수 있는 분위기를 촉진하는 퍼실리테이터(facilitator)의 역할을 맡게 되었는데, 어떻게 하면 이 일을 더 잘할 수 있을지가 요즘의 주된 관심사입니다.
Q. 앞으로 엔지니어링 팀에 어떤 분이 동료로 함께 하길 기대하나요?
어떤 문제에 부딪히더라도 문제를 해결할 수 있다는 자신감이 있는 사람, 협업을 위해 누군가에게 도움을 요청하거나 도움을 주는 데 망설임이 없는 사람, 엔지니어로서 레몬베이스에서 어떻게 성장하고 싶은지가 명확한 사람과 함께 성장하고 싶습니다.
이런 동료라면, 그 사람의 성장을 위해서 저의 시간도 아낌없이 투자할 수 있습니다. 성장을 위해 가고자 하는 방향이 뚜렷하고, 그 길을 따라 가는 과정에서 노력을 기울이는 모습을 보는 것만으로 팀에 동기 부여가 된다는 것을 경험하고 있고요. 최근에 합류한 엑스(X-factor)를 예로 들면, 고객의 문제를 발견하자 누군가의 해결이나 승인, 지시를 기다리는 것이 아니라 스스로 온보딩 프로젝트로 정해 문제를 풀어내는 모습에서 많은 동기 부여가 되었고요. 왓썹의 경우엔 끊임없이 성장을 추구하는 모습을 보여주기 때문에 자연히 저도 그 사람의 성장에 기여하고 싶다는 생각이 들더라고요.
Q. 제이미가 생각하는 건강한 성장은 무엇인가요? 지금 건강하게 성장하고 있나요?
어떻게 성장해 나갈 것인지 스스로가 방향성을 명확히 아는 것이 건강한 성장의 전제 조건이라고 생각합니다. 어디를 향해 가야 할지 방향을 알면, 그 방향으로 잘 뛰어가는 것이 건강한 성장이겠죠. 무엇을 원하는지, 그것을 달성하기 위해서 어떻게 해야 하는지 알기 위해선 다른 누군가의 조언이 필요할 수도 있고요.
제가 정의한 기준대로 본다면, 저는 아직은 건강한 성장의 궤도에 완전히 진입하진 못한 것 같습니다. 그래도 '어떻게 성장하고 싶은지'를 명확하게 하기 위해서 '어떤 경험을 하고 싶은지'로 질문을 바꾼다면, 회사가 성장하는 단계에 따라 필요한 역량을 갖추면서 성장하는 경험을 해보고 싶다고 답할 수 있습니다. 지금까지 피봇, 시드 투자까지 함께 겪었는데, 스케일업하는 과정에서 필요한 역량을 키워나가는 것이 제가 당면한 과제입니다.
저의 성장뿐 아니라 팀의 성장을 위해 제품 개발 외에 다른 크루들의 업무 효율성을 높일 수 있는 사이드 프로젝트를 진행하기도 하고 있어요. 최근엔 HR 전문 지식을 쌓아가기 위해 RSS 피드를 슬랙에 연결해 모든 크루들이 몇몇 유용한 사이트들의 새 글 알림을 받을 수 있도록 하는 일을 하기도 했습니다.
제이미는 인터뷰 중에 자연스럽게 'Growth Mindset' 'Win by data' 등 레몬베이스 크루들이 생각하고 행동하는 방식인 Lemonbase Value의 표현을 그대로 썼습니다. 함께 문화를 만들어온 덕분에 레몬베이스의 문화를 체화하고 있다는 것을 느낄 수 있더군요. 피봇 이전과 이후, 스쿼드가 구성된, 지금의 과도기까지 4년에 가까운 시간 동안 레몬베이스와 제이미가 성장해온 스토리를 압축적으로 들려주어 고맙습니다.
(끝)
레몬베이스에서 제이미와 함께 일하고 싶다면?